欧洲杯预选赛·日本“失去的三十年”对中国科技企业发展的启示与借鉴

　　日本经济从全球第二大经济体的位置跌落以后，吸引了众多经济学投入精力去“解密”。近年来一个广为流行的观点是从“资产负债表衰退”角度对日本经济失去增长动力并陷入长期停滞予以解释。从时间维度来看，“失去的三十年”实际上指的是日本经济增速低迷的平成时代（1989-2019年）。在此期间，日本社会开始进入结构性萧条，“出口立国”模式崩溃之后，总需求不足负面效应开始显现，GDP从高速增长的神坛跌落。大量在资产泡沫期举债的日本企业和民众开始变得资不抵债，不得不捂紧钱包，即使异次元货币政策出台，也不想再借钱。

　　国内有效需求不足使得大量日本企业开始直面市场疲软的冲击。而以中国为代表的新兴经济体国家，凭借要素价格优势在新一轮全球价值链分工体系中迅速崛起。这使得日本企业不得不面临总需求减少和既往比较优势不再的双重挑战。从表象上来看，日本企业当时面临的这种冲击，和当前中国的外部环境有一些相似之处。简单来说，就是外部需求开始下降和资源约束趋紧。但若考虑到中日两国在要素禀赋、国内市场规模和经济增长的内生动力方面存在的巨大差异，用“资产负债表衰退”理论做简单类比显然极具争议也并不科学。

　　经过改革开放四十余年发展，我国建成了全球产业门类最为齐全、产业体系最为完整和产业链配套最为齐全的完整产业链，“灯塔工厂”数量位居全球第一。放眼全球，外部萎缩恐已是不争之事实，今年1月份，世界银行最新发布的《世界经济展望》显示，全球经济将面临三十年来最疲软的五年，并且发达经济体明年的增速会进一步放缓至1.2%。同样是世行这个报告，对中国经济2024年增速预测是4.5%，远远高于对美国1.6%、欧洲0.7%和日本的0.9%。因此，在中国经济长期向好的深层底色基础上，深化对日本科技型企业失败教训和成功经验的反思，从而形成可资借鉴经验，这对于面对百年未有之大变局和正在构建新发展格局浪潮中的中国科技企业来说显然意义重大。

　　“失去的三十年”期间，一部分日本科技企业习惯于固守繁荣期的商业逻辑和经营策略，对当时居民收入变化、社会心理预期和长期经济发展的演进路径缺乏前瞻性判断，仍然沿用过去的定价策略和商业模式，没有考虑到个体资产负债表衰退向群体性演化所造成的巨大影响，继而深陷危机甚至黯然退场。

　　需求曲线永久性左移突出体现在日本社会生育率的下降、人口自然增长率的减少和人口老龄化的增加。就内需而言，由于居民收入减少、人口结构变化和对未来的预期普遍悲观。日本内阁府公布的以收入增长为标准衡量的消费者信心指数显示，1989年为50.7，1999年为40.9，2009为36.1。内需萎靡，企业销售收入开始锐减。从外需来看，随着日元升值，这一优势荡然无存。两项因素叠加，使得日本企业开始普遍步入需求不足的困境，而这种需求方的特征转换，使得大量日本企业过去所熟悉的商业模式难以为继。如图1所示，需求曲线已永久左移，而供给不变，那么整个社会的供需均衡点开始从a点移动至b点，这造成了均衡价格和数量的下行，从而社会产出开始进入了一个负向循环，均衡产出不断走向新低。

　　对上一轮经济全球化中跨国分工的演进，部分日本企业的认识不足。自20世纪70年代以来，从成本优势出发，以美国为代表的发达国家开始将大量制造环节向海外转移。然而日本企业却认为制造业垂直分工有助于防止技术外流，所以拒绝将产业链向发展中国家转移，以为这样就可以保持自己在全球分工中的技术优势。因此，在全球制造业向水平分工进行趋势性转变之时，日本企业却反其道而行之，在日本国内增设工厂，将生产制造环节向国内转移。这方面典型是日本夏普公司（生产电器和电子产品）和美国苹果公司。苹果公司采用水平一体化，将制造环节外包给中国的富士康公司，自己只保留设计、营销、物流和品牌管理。这一生产组织方式所带来的最终结果是，2016年4月，夏普被中国富士康母公司鸿海精密吞并，而苹果公司却一度跃升至全球市值最高企业。

　　在繁荣期大量举债是日本企业当时的普遍行为，并且这些负债往往被用于了投机以获取可能的高回报，但随着经济增速的下降，这种高杠杆经营模式越来越难以为继。为刺激经济增长，日本央行于1992年开始实施“零利率”。但极低利率也没能促进日本企业扩大再生产。原因在于，日本科技企业在泡沫期大举借贷，进行多元化扩张，甚至盲目进军房地产并热衷于参与股票投机，随着房地产和股票市场的下跌，资产价格缩水导致了企业的资产负债表开始出现衰退。为了修复这些资产负债表，习惯于前期过度举债的企业不得不将从银行新获得的用于还贷。这种个体的占优策略，最终演化为了“合成缪误”，加剧了日本企业经营目标从“利润最大化”向“负债最小化”转化，这推动了整个经济加速走向萧条。

　　虽然在此期间，日本企业普遍面临着需求不足和竞争优势不再的困扰，但也有部分科技型企业依托提升核心竞争力，不断适应变化了的市场需求，从而成功化危为机。

　　面对经济全球化分工的转变，日本制造业企业开始往技术含量和产品附加值高的精密机械、高端电子零部件、半导体设备、存储/逻辑芯片制造、高机能材料等行业发展。以三井财团的东芝和索尼等为代表的制造业企业基于危机感的“自我升级”却一直都没有停止，“日本制造”及“日本设计”逐步摆脱了“山寨”恶名，获得了世界级的信誉。其中的佼佼者还有三菱重工、富士重工、丰田汽车公司、本田技研工业株式会社等。这些经验可以总结为，战略层面，跟踪国际科技前沿，学习世界先进技术，高度重视工程师培育。战术层面，推广以“精益生产”为典型的先进制造模式。

　　虽然日本对当时经济全球化趋势演进的方向做出了错误的整体判断，但反应过来的部分日本企业，迅速认识到了这一全球分工体系的核心本质，将制造业的服务化和服务型制造作为主攻的方向，并取得了不俗的业绩。这一领域代表性企业是基恩士，这家1974年在日本创立的小企业，自诞生以来，依靠提供能够改善自动化制造质量与效率的解决方案，迅速在全球建成了高效的服务网络，为世界各地的从“财富500强”制造商到小供应商提供包括传感器、测量仪、数据采集仪、测量系统、视觉系统、控制系统等软硬件产品，覆盖汽车、半导体、电子元件、医疗、物流、商品药品等多个行业。整体来看，日本企业迅速通过制造业服务化和服务型制造，快速补上了起跑短板，诞生了一批具有国际竞争力的全球性企业。

　　资源约束一直是日本企业发展过程中面临的最硬性约束。《广场协议》签订后，为应对贸易冲击，日本政府推出“黑字环流”计划，核心目标是通过政府援助、商业等手段，将日本的国际贸易盈余、外汇储备和国内私人资本流向发展中国家的能源和原材料行业。这标志着日本从“贸易立国”开始向“对外投资立国”转变。在此期间，以索尼、本田等为代表的日本企业海外收入占比已经在总收入中的占比超过了半壁江山甚至是绝大部分。日本企业“出海”分为两类，一是以降低制造成本为目的的“垂直直接投资”即产业链外迁，二是以获取需求为目标的“水平直接投资”即海外市场扩张。

　　随着日本经济进入下行周期，大量日本中小企业开始普遍面临较大的生存压力，市场份额迅速向头部企业集中。通过聚焦赛道，走专业化和精细化等“专精特新”的道路，日本中小企业在国民经济的各个行业都诞生了一批“隐性冠军”。以制造业领域的碳纤维为例，在小丝束碳纤维市场上，东丽、帝人（东邦母公司）和三菱合计占据全球 49%市场份额；在半导体芯片领域，成就了信越化学、SUMCO、住友电木、日立化学和京瓷化学等众多公司。在服务业领域，日本知名游戏企业任天堂，从一家做游戏纸牌的小企业发展成为全球电子游戏行业巨头。这些“隐性冠军”之所以能够成功，一个重要原因在于他们都非常专注于所在赛道，通过创新和下大力气攻克核心技术形成了独一无二的产品优势。

　　对于“失去的三十年”来说，日本面临的整体趋势是日益来临的老龄化社会和整个人口规模不断减少带来的消费萎缩，这使得日本社会的消费曲线发生了永久性左移。在这一趋势性变化下，日本居民消费观念和消费需求趋向于回归理性，更加注重产品的实用舒适与物美价廉。在此期间，零售业态中的百元店（Daiso-大创、Seria、Cando 和 Watts）、软折扣店（唐吉诃德，折价出售临期商品、尾货或瑕疵品），以及一些淡化品牌概念但更重视简洁实用的休闲服饰（优衣库）、家具用品（宜得利）、食药产品（松本清）、化妆品等创新型强和“质优价低”的性价比较高的新型经营策略得到了日本消费者的认可并取得了巨大成功。

　　橘逾淮为枳，中日两国的国情不同，但回望“失去三十年”日本大型科技企业的失败教训和成功经验，仍然可以得到一些有益的启示。

　　一是根据需求变化及时调整市场策略。“失去是三十年”是日本社会需求结构发生重大变化的三十年，部分日本企业由于抓住了居民需求的变化，及时调整商业模式，面对变化了的市场需求，推出更多与需求变化相适应的产品和服务，从而取得了巨大的成功。面对全球经济增长低迷的外部环境，加强对市场需求的前瞻性研判，及时调整企业的产品和服务的定价策略，以适应不断变化的市场需求，这毫无疑问是决定企业能否求得未来生存的关键。

　　二是聚焦主业做大做强做优细分赛道。日本企业对待企业经营的多元化策略基本持谨慎态度，相反其大多是长期聚焦于一个专业的赛道，投入了大量的精力和资源进行深耕，最后形成了独一无二的特殊优势。在跨界经营日益普遍的当前中国商业环境下，日本科技型企业的这一成功模式对我国的中小企业发展非常具有启发性，那就是走“专精特新”的道路，走差异化和专业化的路线，用长期的战略坚守做成自己行业里的“隐性冠军”。

　　三是把创新摆在企业发展的核心位置。创新是一个企业应对随时变化的不确定的外部经营环境所唯一确定的事情。当一个企业面临的内外部经济形势、市场需求和资源约束发生显著变化之后，成功的企业通过坚持创新引领，加强科技研发，完成了自我升级，寻找并形成了新的比较优势。日本企业的这一经历对我国企业最大的启发，就在于一定要将科技创新战略摆在企业经营的首位，坚持以守正创新推动强本固基。不断通过技术和商业模式创新，推出更有竞争力的产品和服务，从而推动形成企业新质生产力，牢牢握紧发展的主动权。